Kmalu po drugi svetovni vojni je ameriški raziskovalec Harry Harlow prišel na sled pomembnim spoznanjem o naravi motivacije pri kreativnih nalogah, a se za njegova spoznanja žal vrsto let nihče ni zmenil. Harlow je na University of Wisconsin ustanovil enega prvih laboratorijev za preučevanje obnašanja primatov in leta 1949 izvedel poskus, pri katerem so se opice učile razreševati preprost mehanski problem. Razdelil jim je mehanske igrače, pri katerih so morale v posebnem zaporedju izvleči zatič, da se je na igrači odprla zapora.
Harlowa je presenetilo predvsem spoznanje, da so se opice učile in postajale vedno boljše pri razreševanju problema, čeprav za to niso dobile nikakršne nagrade. Še posebej nenavadna je bila ugotovitev, da so opice isti problem reševale manj uspešno in z več napakami, če so bile za uspešno rešitev nagrajene s sladkarijami. Opic pri reševanju uganke ni motivirala ne notranja težnja po hrani, pijači ali po zadovoljitvi kake druge biološke potrebe ne zunanja motivacija v obliki nagrade ali pohvale. Na delu je bila, kot kaže, neka povsem nova oblika notranje motivacije, ki ni izvirala ne iz tradicionalnih bioloških potreb ne iz družbeno pogojenih oblik nagrajevanja in kazni oziroma korenčka in palice.
Raziskovanje mehanizmov motivacije
Žal pa Harlow ni nadaljeval z raziskovanjem te prej neznane oblike motivacije, ampak se je raje lotil preučevanja emocionalne navezanosti malih opic na starše, zaradi česar je kasneje zaslovel. Šele leta 1969 se je psiholog Edward Deci ponovno lotil eksperimentov, s katerimi je želel podrobneje preučiti delovanje tega novega mehanizma motiviranja. Vendar tokrat ni opazoval opic, ampak študente, ko so reševali miselno uganko, pri kateri so morali iz manjših koščkov pravilno sestaviti večjo kocko.
Poskus je trajal tri zaporedne dni. Študentje so posamično vstopali v sobo, v kateri so pred vodjo eksperimenta zapovrstjo reševali naloge. Še pred koncem serije zastavljenih nalog pa se je vodja poskusa opravičil, da mora za trenutek v sosednjo sobo. Vendar raziskovalec ni odšel po opravkih, ampak je iz sosednjega prostora natanko osem minut skozi okno opazoval, kako se študentje zamotijo, ko so v sobi sami. Ugotovil je, da se v povprečju še slabe štiri minute ukvarjajo z ugankami, nato pa jih premoti kaj drugega. Na mizi so bile namreč še revije Time, The New Yorker in Playboy.
Ko so se študentje vrnili naslednji dan, je polovici za uspešno rešene naloge obljubil denarno nagrado, drugi, kontrolni polovici pa nagrade ni omenjal. Po pričakovanju se je med skupinama pokazala razlika, saj so študentje, ki so se borili za nagrade, dlje časa vztrajali pri iskanju rešitve. Tretji dan je nato skupini, ki se je dan prej borila za denarno nagrado, pojasnil, da je raziskovalcem žal zmanjkalo denarja, zato ta dan ne bo več nagrad. Kontrolna skupina pa je že tretji dan zapored uganke reševala na povsem enak način.
Prav zadnji dan se je med skupinama pokazala največja razlika. Skupini, ki se je prejšnji dan potegovala za nagrade, je motivacija za reševanje ugank močno padla, kontrolni skupini pa se je presenetljivo celo za malenkost povečala glede na prvi dan. Deci je tako ugotovil, da obljubljena nagrada le kratkotrajno poveča motiviranost, žal pa učinek hitro oslabi in dolgoročno celo zmanjša motivacijo za nadaljevanje dela, če ni v igri še večja ponujena nagrada.
Znanstveniki odpotujejo v Indijo
Da bi še bolj natančno eksperimentalno preučili odnos med različnimi oblikami motivacije in produktivnostjo, se je nekaj ekonomistov, med katerimi je bil tudi eden vodilnih ameriško-izraelskih eksperimentalnih ekonomistov Dan Ariely, pred kratkim odpravilo v Indijo. Ker so tam življenjski stroški bistveno nižji kot v ZDA, so lahko že z razmeroma majhnim vložkom glede na ameriške standarde ustvarili razmere, ko so bile ponujene nagrade za Indijce razmeroma velike.
Rekrutirali so sedeminosemdeset ljudi in jih prosili, da igrajo nekaj miselnih iger, ki so zahtevale pozornost, spomin, koncentracijo ali kreativnost. Uspehe udeležencev eksperimenta so nato nagrajevali s tremi višinami nagrad, ki so ustrezale običajnemu dnevnemu, dvotedenskemu in petmesečnemu zaslužku. Zanimalo jih je, ali bo višina ponujene nagrade vplivala na uspešnost reševanja problemov.
Rezultati so bili presenetljivi. Tisti udeleženci eksperimenta, ki jim je bila obljubljena srednja nagrada, se niso odrezali nič bolje kot tisti, ki so prejeli le manjšo nagrado. Najslabše pa so se odrezali udeleženci, ki jim je bila ponujena najvišja nagrada.
Podobne rezultate so dobili kasneje tudi z raziskavo, v katero so vključili študente univerze MIT v ZDA. Prvi skupini študentov so za nagrado ponudili 600 dolarjev, drugi pa le 60. Tekmovali so v dveh igrah. Prva je zahtevala miselno spretnost (operacije s števili), druga pa zgolj motorične sposobnosti (čim hitrejše pritiskanje gumba). Ugotovili so, da pri motoričnih opravilih velja pravilo, da večja obljubljena nagrada poveča uspešnost kandidatov. Ko pa so se morali študentje spopasti z miselnimi problemi, so bili rezultati enaki kot pri indijski študiji: večja obljubljena nagrada je pomenila slabšo uspešnost kandidatov pri nalogah.
Evolucija motivacije
Daniel H. Pink je v odmevni knjigi Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us (Riverhead, 2009) poimenoval skrb za preživetje oziroma zadostitev osnovnih potreb, kot sta hrana in varnost, z oznako motivacija 1.0. To je temeljna biološka raven motivacije, ki je značilna za vsa živa bitja. Ko smo ljudje začeli živeti v večjih skupnostih, smo razvili še drugo obliko motivacije, ki temelji na nagrajevanju in kaznovanju. Motiviranje na način, da nagradimo dobre in kaznujemo slabe, imenuje Pink motivacija 2.0. Ta način motivacije je sčasoma postal splošno sprejeta oblika za dvigovanje produktivnosti pri vseh oblikah dela. Vendar Pink na podlagi znanstvenih študij ugotavlja, da žal motivacija 2.0 ni prava oblika spodbujanja inovativnosti. V čem je težava?
Algoritmične oblike dela so tiste, ko sledimo vnaprej znanemu zaporedju opravil oziroma zanje obstajajo algoritmi, po katerih opravljamo posamezne delovne sklope in rešujemo težave. V preteklosti je bila večina delovnih mest vezana na algoritmično delo, danes pa vse več delovnih mest zahteva tudi hevristični pristop, kot temu pravi Pink. Pri tej obliki dela nimamo vnaprej znanih algoritmov, kako nekaj narediti, zato je potrebna inovativnost. Pri hevrističnem delu moramo sami priti do nečesa novega, saj ni mogoče le preprosto slediti že znanim algoritmom oziroma proceduram, ki bi nas pripeljale do cilja. Pri algoritmičnem delu gre predvsem za rutino, bistvo hevrističnega dela pa je ravno, da zahteva presežek nad rutino. Temeljni problem pri motivaciji 2.0 je, da ne povečuje produktivnosti pri hevrističnih oblikah dela, je pa učinkovit motivator pri algoritmično zastavljenem delu.
Tretjo obliko motivacije, ki je ključna prav za kreativna opravila, Pink imenuje motivacija 3.0. Znano je, da imamo ljudje že po naravi tudi močno notranjo težnjo po iskanju novega, učenju in raziskovanju. Vendar je ta notranji impulz zelo občutljiv. Je bistveno bolj slaboten, kot sta primarna motivacija po preživetju in tudi sekundarna motivacija, ki jo krmili nagrajevanje in kaznovanje. Da lahko ta tretja oblika notranje motivacije sploh uspeva, morajo biti razmere v okolju stabilne, da ljudje niso obremenjeni z zadovoljevanjem svojih bolj temeljnih potreb.
Bistvo nove oblike motivacije 3.0 je, da izvira iz notranje želje posameznika, da bi nekaj naredil in bil v nečem dober. Žal pa lahko motivacijo 3.0 dokaj preprosto zatremo, če nismo previdni, a če jo znamo primerno gojiti, je lahko izjemno produktivna. Daniel Pink v knjigi izpostavi tri ključne sestavine motivacije 3.0, ki jih vidi v avtonomiji, želji po izpopolnjevanju in smislu, ki ga vidimo v svojem delu. Za uspešno kreativno delovno okolje je pomembno tudi, da so ljudje za svoje delo primerno plačani, kar pomeni, da o denarju in nagrajevanju, ki je del motivacije 2.0, ne razmišljajo več.
Strah pred kaznijo in veselje nad potencialno nagrado, kar je bistvo motivacije 2.0, učinkujeta na naše možgane tako, da omejita njihovo pozornost, kar je koristno, če natanko vemo, kaj moramo storiti. V tem primeru metoda korenčka in palice vsaj kratkoročno poveča uspešnost in produktivnost. Žal pa motivacija 2.0 zavira inovativnost, saj je za kreativno delovanje zelo pomembno, da smo čim bolj odprti tudi za najšibkejše nove ideje in povezave, ki se nam rojevajo v glavi. Pritisk obljubljene nagrade ali kazni pa ravno utiša te šibke porajajoče se nove povezave, ki so bistvo inovativnosti.
