Tovarna avtomobilov podjetja General Motors (GM) v kalifornijskem mestu Fremont je v začetku osemdesetih let 20. stoletja veljala za eno izmed najslabših v državi. Zaposleni so bili tako razpuščeni, da so za zabavo v vrata avtomobilov včasih vgradili celo kako prazno pločevinko kokakole, da se je med vožnjo tresla in s čudnimi zvoki spravljala ob živce kupca vozila. V karoserijo naj bi občasno zavarili tudi ostanke sendvičev, tako da je v avtomobilu sčasoma začelo močno smrdeti. Vse to so počeli predvsem zato, ker so želi škoditi podjetju, v katerem so bili zaposleni.
Delovne razmere v tovarni so bile tako slabe, da niti delavci, ki so želeli dobro in vestno opravljati svoje delo, niso imeli miru. Kar petina jih je namreč v povprečju manjkala, veliko pa jih je na delo prihajalo pijanih. Če je bilo kak dan prisotnih premalo ljudi, da bi sploh lahko zagnali proizvodnjo, so manjkajoče novačili kar v bližnjem baru. Ker vodstvu podjetja razmer v tovarni nikakor ni uspelo izboljšati, so se odločili, da marca 1982 tovarno zaprejo in odpustijo vseh 5000 zaposlenih.
Iskreno sodelovanje in kakovost izdelka
Vendar tovarna ni dolgo samevala. Dve leti kasneje so jo ponovno odprli, a tokrat v sodelovanju z japonskim podjetjem Toyota. Novo skupno podjetje ameriškega in japonskega avtomobilskega velikana so poimenovali New United Motor Manufacturing, bolj znana pa je postala po svoji kratici NUMMI. V tovarni so še vedno delali z enakimi stroji in nazaj zaposlili večino odpuščenih delavcev, kar bi lahko pomenilo, da se bodo spet vzpostavile tudi enake slabe razmere. Vendar se to presenetljivo ni zgodilo. Tovarna avtomobilov NUMMI ni postala le primerljiva z drugimi podobnimi proizvodnimi obrati v državi, ampak se je povzpela celo med najboljše avtomobilske tovarne v ZDA.
Izdelki nove tovarne so postali bistveno bolj kakovostni kot izdelki drugih proizvodnih obratov podjetja GM, z istim številom zaposlenih kot prej pa so proizvedli celo dvakrat več avtomobilov. Odsotnost z dela se je z 20 odstotkov znižala na 3 odstotke, mnogi delavci pa so prvič v življenju z veseljem hodili v službo. Ključno vprašanje: kaj natanko se je spremenilo, da je prišlo do takšnega preobrata?
Skrivnost uspeha je bila brez dvoma v odločitvi, da vodenje tovarne prevzamejo predstavniki Toyote. Ti so v ZDA prenesli svoj izvirni sistem upravljanja tovarne, ki so ga na Japonskem razvijali in izpopolnjevali dolga desetletja, temeljil pa na spoštovanju zaposlenih, brezkompromisni skrbi za kakovost in skupnem zavzemanju vseh delavcev za neprestane izboljšave. Takšen sistem upravljanja je bil pravo nasprotje tekmovalnosti, groženj in izsiljevanj, ki so bili značilni za tovarne v okviru ameriškega podjetja GM.
Toyotin sistem proizvodnje velja za najpomembnejšo inovacijo na področju upravljanja industrijske proizvodnje po tem, ko je Henry Ford uvedel tekoči trak za serijsko izdelavo avtomobilov. Prav zaradi odličnih rezultatov ga poskušajo že nekaj desetletij z večjimi in manjšimi uspehi kopirati in za svoje potrebe prirediti tudi druge tovarne po svetu. Žal pa veliko posnemovalcev ne dojame bistva sistema, ki temelji na dolgoročni viziji in konstruktivnem iskrenem sodelovanju vseh zaposlenih pri skrbi za kakovost. Pogosto so pod preprostimi slogani, kot je denimo vitka proizvodnja (lean production), aplicirali le nekatere parcialne ideje in jih uporabili samo za optimizacijo poslovanja ter odpuščanje, pozabili pa so na to, da je temelj Toyotinega uspeha povsem nasprotno v zavezništvu med vodstvom, lastniki in delavci.
Od statev do avtomobilov
Sakichi Toyoda se je zapisal v zgodovino že leta 1896, ko je izdelal statve, ki so se samostojno zaustavile, če se je nit strgala. To je bistveno olajšalo delo v tkalnicah in izboljšalo kakovost proizvedenega blaga, saj je moral nadzornik posredovati le, ko je prišlo do napake, ni pa mu bilo treba ves čas opazovati statev in paziti na to, ali se je morda katera od niti strgala.
Prav načelo, da se proizvodni proces avtomatsko zaustavi, če pride do napake, je kasneje postalo eden izmed temeljev Toyotinega sistema proizvodnje avtomobilov. V tovarni so morali ob vsaki napaki natančno raziskati vzroke zanjo in uvesti spremembe, da se napake niso ponavljale. To je bilo kratkoročno naporno, a dolgoročno se je močno obrestovalo.
Leta 1925 je Sakichi Toyoda zgradil še povsem avtomatske statve, tako da jih je lahko en sam delavec upravljal in nadzoroval med 30 in 50. Z njihovo prodajo je pridobil veliko denarja, tako da se je lahko njegov sin Kiichiro Toyoda lotil avtomobilskega posla. Nekaj let pred drugo svetovno vojno so ustanovili tovarno, ki si je zadala nalogo, da zgradi najboljši avtomobil na svetu.
Toyotin sistem proizvodnje
Kiichiro Toyoda je očetovo idejo, da se stroji in procesi avtomatsko ustavijo, če pride do napake, dopolnil z idejo, ki jo je dobil, ko je nekoč zamudil vlak. V tovarni so imeli običajno veliko surovin za proizvodnjo na zalogi v skladišču. Vendar je bilo skladiščenje drago, prav tako se je bilo težko prilagajati novim okoliščinam, če so imeli na zalogi veliko točno določenih elementov, ki so bili uporabni le za posamezne proizvode. Idealno bi bilo, če bi dobavitelji in podporni obrati pripeljali surovine natanko takrat, ko bi jih potrebovali v proizvodnji.
Ko je po drugi svetovni vojni vodja proizvodnje postal Taiichi Ohno, je idejo dobave surovin v ravno pravem trenutku povezal s sistemom supermarketa, pri katerem surovin niso več naročali vnaprej na zalogo, ampak so jih med proizvodnjo kot kupci v trgovini pobirali s polic, poseben sistem kartic in jasno vidnih oznak pa je opozarjal, katerih surovin začenja primanjkovati, zato jih je treba dopolniti. Tako so imeli ves čas le minimalne zaloge, zaradi česar so se lahko hitro prilagodili novim okoliščinam in potrebam pri naročnikih ter na trgu.
Pomembno za nadaljnjo usodo Toyote je bilo tudi dogajanje takoj po drugi svetovni vojni, ko se je japonsko gospodarstvo znašlo v krizi. Podjetje je bilo tik pred bankrotom, zato je Kiichiro Toyoda predlagal, da zmanjšalo število zaposlenih za četrtino, čemur so se delavci seveda uprli.
Po pogajanjih so dosegli zgodovinski kompromis. Število zaposlenih so vseeno bistveno zmanjšali, Kiichiro Toyoda je odstopil kot direktor, zaposleni, ki so ostali, pa so dobili zagotovilo stalne zaposlitve in udeležbe pri dobičku. Plače delavcev so bile tako fiksen strošek podjetja, delavci pa so bili motivirani, da izboljšujejo podjetje, saj se niso bali, da bodo zaradi sprememb izgubili zaposlitev. Odpuščanje je bilo od takrat naprej prihranjeno res za skrajno silo. Iskanje možnosti za optimizacijo je tako postalo skupni trud vseh zaposlenih.
Podobna načela, kot jih je Toyota razvila za upravljanje svoje tovarne na Japonskem, so uvedli tudi v ZDA, ko so skupaj s podjetjem GM leta 1984 začeli s proizvodnjo avtomobilov v kalifornijski tovarni NUMMI. Zaposlenim so v zameno za dobro delo in sodelovanje pri izpopolnjevanju tovarne nudili varno zaposlitev in primerno plačilo.
Žal pa se GM iz sodelovanja s Toyoto ni naučil ničesar. V drugih svojih obratih je še vedno stavil le na tekmovalnost in grožnje. Napake so tako leta 2009 pripeljale do tega, da je moral GM v prisilno poravnavo (chapter 11 bankruptcy). Takrat se je Toyota odločila, da bo tovarno NUMMI zaprla in svojo proizvodnjo preselila v druge lastne obrate, ki jih je vmes postavila v ZDA in Kanadi.
Toyota je danes največji proizvajalec avtomobilov na svetu, po prihodkih je na petem mestu med vsemi podjetji sveta, skupaj pa zaposluje 364.000 ljudi. Poslopje tovarne NUMMI je leta 2010 kupilo podjetje Tesla in na kraju z bogato avtomobilsko zgodovino vzpostavilo proizvodnjo električnih avtomobilov. V Teslini tovarni, ki so jo tehnološko bistveno nadgradili, je zdaj zaposlenih 6000 ljudi.
